É a pergunta que muitos líderes fazem, principalmente porque se auguram tempos (ainda) mais complexos. O sucesso do teletrabalho e a confiança de que é possível trabalhar e manter a produtividade remotamente em muito tem contribuído para as empresas repensarem a organização da sua força laboral. Um novo estudo recentemente publicado ajuda a compreender o que deu certo e o que falhou, orientando os líderes para novos modelos que tanto podem ser remotos, presenciais ou híbridos
POR HELENA OLIVEIRA
Na semana em que se assinala o regresso às aulas, com muito mais dúvidas do que certezas, o mesmo acontece a muitos trabalhadores que, gradualmente e desde o início do mês, estão de volta aos seus lugares de trabalho físicos. Depois de umas breves tréguas que o vírus parece ter dado nos meses de Verão, em conjunto com a diminuição dos constrangimentos que caracterizaram a “reabertura” da sociedade, a questão mais óbvia e determinante para as empresas assentou nas regras de segurança que deveriam imperar no “regresso”, tendo sido notório o esforço que muitas delas têm feito para que os seus trabalhadores recuperem a confiança necessária para ocuparem os seus lugares nos escritórios sem viverem permanentemente assombrados pelo risco de contágio.
Todavia e como temos vindo a testemunhar nos últimos dias, o aumento do número de casos na Europa, do qual Portugal também não escapa, em conjunto como o novo estado de contingência do país a partir de 15 de Setembro último, volta a colocar em cima da mesa o tema do teletrabalho, agora com menos apreensão e temores face à produtividade e mais como uma verdadeira reviravolta na forma como se trabalha(rá) nos próximos tempos e, quem sabe, para sempre.
E se não existem dúvidas da devastação económica e social provocada pela Covid-19, a verdade é que a pandemia abriu caminho para uma oportunidade sem precedentes: a de que é possível trabalhar e manter a produtividade remotamente, o que tem implicações significativas para a forma como se organiza(rá) o trabalho futuramente.
O tema do teletrabalho tem ocupado, como sabemos, um enorme espaço mediático. E para as empresas que ainda mantêm os seus trabalhadores neste regime – e tendo em conta o agravamento da pandemia que é esperado pelo menos para o Outono e Inverno –, os estudos que têm sido feitos sobre o sucesso do mesmo (mesmo que, e inevitavelmente, existam também vários pontos negativos) poderão ajudar os líderes na decisão de manterem a sua força de trabalho em casa. Complementarmente, e no pior dos cenários, as demais empresas sabem também que é provável que, mesmo com as normas de segurança agora vigentes nos espaços de trabalho físicos, um passo atrás nesta decisão seja possível e até expectável. Daí que seja prudente manterem, no seus planos de contingência, a possibilidade do teletrabalho.
Para avaliar as mudanças ocorridas nesta transição para o trabalho em regime remoto, o Boston Consulting Group (BCG) inquiriu 12 mil profissionais, em meados de Junho, em geografias tão distintas como os Estados Unidos, a Alemanha e a Índia, com o objectivo de explorar as suas atitudes no que respeita à flexibilidade, produtividade (em termos individuais, colaborativos e na gestão de tarefas), bem-estar, segurança na carreira, cultura, aprendizagem e desenvolvimento, sem esquecer as ferramentas de trabalho que passaram a ser obrigatórias neste novo mundo do trabalho à distância.
E as respostas a esse mesmo inquérito e de acordo com os seus autores, acabaram por ser inesperadas, apesar de fazerem eco de outros resultados já comprovados. Dada a rapidez e a escala das mudanças relacionadas com a pandemia e o facto de os empregadores não terem tido tempo de preparar o pessoal para o trabalho à distância, era esperado assistir-se a um declínio na produtividade dos empregados. Mas embora alguns inquiridos tenham relatado algumas dificuldades e uma consequente quebra na mesma, um número surpreendentemente significativo afirmou ter sido capaz de manter ou mesmo melhorar a sua produtividade.
Alguns meses passados desde o início da pandemia, parece ser cada vez mais claro que o “business as usual” sofrerá mudanças sem precedentes. Mas se, e como o inquérito do BCG sugere, a boa produtividade dos empregados foi realmente possível no auge da pandemia com pouca nenhuma formação ou preparação, parece fazer todo o sentido que estas novas formas de trabalhar possam continuar no mundo pós-Covid. Assim, compreender os motores da produtividade neste novo ambiente e conceber modelos de trabalho adequados e sustentáveis para o manter afiguram-se como cruciais para o sucesso do trabalho – tanto hoje como amanhã.
A questão da produtividade
Apesar de ser difícil avaliar a disrupção no trabalho que teve lugar nos últimos meses, os resultados do inquérito realizado pelo BCG mostram que a pandemia forçou os empregadores a deslocar uma percentagem sem precedentes de empregados – cerca de 40% – para o trabalho à distância. E para aqueles que permaneceram “no local”, o distanciamento social e a colaboração remota com os colegas alteraram igualmente a sua experiência em termos de trabalho. No entanto, e de forma notável, em vez de nos depararmos com um colapso no funcionamento das empresas, a pesquisa revelou algo que poucos poderiam ter previsto: os empregados [e os empregadores] perceberam que a sua produtividade se manteve predominantemente a mesma ou até melhorou.
Embora este mesmo indicador de produtividade seja subjectivo, os dados recolhidos são significativos e obrigam a reflectir: cerca de 75% dos empregados afirmaram que durante os primeiros meses da pandemia conseguiram manter ou melhorar a produtividade nas suas tarefas individuais (tais como análise de dados, redacção de apresentações e execução de tarefas administrativas). Já nas tarefas de colaboração (incluindo partilhas com colegas de trabalho, trabalho em equipa e interacção com clientes), a percentagem é mais baixa. Mas e mesmo assim, cerca de metade (51%) de todos os inquiridos afirmou ter sido capaz de manter ou melhorar a sua produtividade em tarefas de colaboração. Adicionalmente, estes sentimentos são comuns às áreas geográficas representadas, e tanto aos trabalhadores em regime de teletrabalho como aos que se mantiveram maioritariamente nas instalações físicas, o que sugere que as alterações nas formas de trabalho estão a ter um impacto generalizado.
Pensar a longo prazo
Com ou sem agravamento da pandemia, são muitos os líderes que se questionam sobre o futuro do teletrabalho no interior das suas organizações, com o inquérito do BCG a revelar que a maioria das organizações acredita que a sua força de trabalho futura será muito mais remota do que até então. Globalmente, as empresas esperam que aproximadamente 40% dos empregados utilizem um modelo de trabalho à distância no futuro próximo e 37% acreditam que mais de 25% dos seus trabalhadores terão a oportunidade de optar por modelos híbridos que combinem o trabalho remoto e o presencial.
Assim, e dadas as evidências que parecem comprovar que o trabalho remoto irá continuar a crescer, cabe às lideranças planearem uma visão mais sustentável de como tal irá acontecer.
Em primeiro lugar, há que considerar as múltiplas versões do que significa “trabalho remoto”. Obviamente que o trabalho à distância não tem de significar que todos ou a maioria dos empregados trabalhem sempre a partir de casa. O trabalho à distância pode ser estruturado de modo a que os empregados dividam o seu tempo entre casa e o local de trabalho, em semanas alternadas e num horário rotativo. Pode incluir também horários designados para que todos estejam fisicamente presentes – por exemplo, pode haver uma boa razão para que todos estejam no escritório, digamos, às quartas-feiras ou durante a primeira semana de cada mês. Ou, adicionalmente, uma empresa pode escolher um modelo de trabalho em que os empregados possam trabalhar remotamente o tempo todo, podendo contudo visitar o local de trabalho sempre que exista um motivo para tal.
Por outro lado e como cada caso é um caso, os líderes devem também considerar a natureza específica do trabalho (por exemplo, alguns trabalhos ou funções requerem equipamento apenas existente no escritório) bem como a necessidade de interacção, seja por motivos de supervisão ou de brainstorming, entre outros. Desta forma, torna-se útil mapear trabalhos e funções para vários modelos de trabalho remoto, o que ajudará a cristalizar a oportunidade para cada grupo e área geográfica e determinar quais os trabalhadores que poderão exercer as suas funções remotamente num futuro previsível. A partir desta análise, torna-se mais fácil perceber como aplicar modelos de trabalho à distância, no local, ou híbridos, dadas as necessidades específicas dos trabalhadores e respectivas funções.
Assegurar o sucesso do trabalho remoto no presente para garantir o futuro
É necessário ter em mente que, em cada organização, o trabalho à distância está a funcionar bem em algumas áreas, mas não tão bem quanto seria desejável noutras tantas. E existe ainda muito a aprender com os sucessos registados até agora. Não nos podemos esquecer que a mudança para o trabalho à distância aconteceu numa questão de dias ou semanas e exigiu que as pessoas utilizassem novas ferramentas digitais com as quais não se sentiam necessariamente confortáveis. Na ausência de formação, treino e tempo para aprender todos os truques, tal constituiu uma inegável prova de fogo. Como o futuro próximo se afigura novamente complexo, as empresas devem estar preparadas para a implementação (ou manutenção) de modelos híbridos que misturam o trabalho remoto com o presencial.
Compreender a complexidade existente nos modelos híbridos assume-se como um trabalho bem mais desafiante do que a mudança inicial para o pleno controlo remoto dos trabalhadores, o que consistiu numa necessidade pontual trazida pela pandemia. O BCG chama a atenção para seis domínios por excelência com vista a assegurar a eficácia do trabalho à distância.
Rotinas, Ferramentas, e Capacitação
Quando deflagrou a pandemia, as organizações apressaram-se a fornecer novas ferramentas de colaboração e rotinas de trabalho que permitissem aos seus empregados adaptarem-se rapidamente ao trabalho a partir de casa. Mas será que estas ferramentas e rotinas foram bem-sucedidas?
É tempo de avaliar o que funcionou e o que não funcionou. A identificação e compreensão de como e porquê certas ferramentas estão a ser utilizadas (ou não) permitirá às equipas abordar diversas questões críticas. O estudo de equipas “altamente eficazes” e dos seus comportamentos, rotinas, e utilização de ferramentas poderá ajudar os gestores em toda a escala da organização a aplicar as melhores práticas em todas as equipas. Que conhecimentos, aptidões e atitudes específicas de capacidades têm estes funcionários e líderes? Como pode a organização permitir-lhes ensinar os outros? Raramente as ferramentas por si só são suficientes. As pessoas precisam de empreender práticas deliberadas para construir novos hábitos e “músculos” para obterem o valor total de qualquer mudança.
Cibersegurança e Segurança Interna de Dados
Se os empregados estiverem a trabalhar a partir de casa em redes não seguras, o risco de ameaças cibernéticas externas é aumentado, o que significa que as organizações necessitarão de mais especialistas em cibersegurança. Esta necessidade irá crescer à medida que mais empregados trabalharem num ambiente híbrido, na medida em que ambientes imprevisíveis aumentam o risco de violações de segurança.
Além disso, a supervisão limitada de trabalhadores à distância, mesmo para tarefas críticas, aumenta a vulnerabilidade da empresa a questões de segurança de dados a nível interno. Para reduzir o risco de segurança dos dados, as empresas devem asseverar que restringem o acesso a informação sensível a certos empregados, instituir expirações de acesso aos dados, implementar processos de aprovação em várias etapas (e várias pessoas) para qualquer partilha de informação e/ou limitar o acesso à informação sensível em determinadas horas de trabalho. O BCG recorda ainda que apenas 30% da cibersegurança é tecnologia. Os outros 70% são cultura, comportamento e sensibilização. Desta forma, o desenvolvimento de programas para construir uma cultura cibernética e de segurança dos dados deve estar na lista de prioridades imediatas.
Coaching e Desenvolvimento
Os momentos informais de coaching que muitas vezes tinham lugar no final das reuniões deram lugar a transições rápidas de uma chamada telefónica para outra. Mas é crucial que equipas e líderes arranjem tempo para oferecer feedback, tanto para o bem do coaching como do desenvolvimento. E é igualmente necessária a existência de momentos de espontaneidade para se encontrarem com os colegas. Adicionalmente, os líderes devem garantir que dedicam o mesmo tipo de atenção tanto aos trabalhadores que estão em regime remoto como aos que estão em regime presencial. Há também uma clara necessidade de assegurar que as equipas continuem a crescer e a aprender durante estes tempos complexos, dada a rápida taxa de mudança e o foco na execução. É importante que os líderes ajustem o seu pensamento e sejam determinados e atenciosos quando treinam o seu pessoal.
Produtividade e Gestão do Desempenho
Obviamente que estar presente não é o mesmo que ser eficaz e produtivo. As empresas podem ter implicitamente “casado” a presença com o desempenho no passado, mas foram forçadas a mudar esta noção no novo ambiente remoto. Medir eficazmente a produtividade é apenas uma peça no puzzle mais amplo da gestão do desempenho. As empresas devem reconhecer que as tarefas diárias e os objectivos de desempenho de muitas funções mudaram drasticamente em resultado dos turnos de trabalho induzidos pela pandemia. Uma chave para a gestão do desempenho será ajustar a produtividade e as expectativas de desempenho no sentido de estas se alinharem com a mudança de funções e com os objectivos de desempenho actualizados da empresa resultantes da mudança do ambiente económico e social. Os líderes devem também instituir um processo de revisão de como as promoções, bónus, e níveis de desempenho geral podem ser comparados entre empregados remotos e aqueles que se mantêm no local de trabalho. A introdução deste processo assegurará que os empregados sejam avaliados e recompensados de forma comparável.
Liderança e Cultura Sénior
Para fazer face à COVID-19, as organizações acabaram por se unir e agiram rapidamente para conseguirem continuar a operar com o mínimo de perturbações possível, sendo que esta cultura positiva deve ser mantida. As empresas também podem encarar estes tempos atípicos como uma oportunidade para eliminar aspectos negativos persistentes da sua cultura passada: questões de hierarquia, ligações pessoais e falta de diversidade.
Com um número significativo de trabalhadores remotos, os líderes tiveram de encontrar novas formas de ligação e de construir uma nova “intimidade social virtual”. E, passados estes meses, já é possível afirmar que o campo de jogo para trabalhadores presenciais e remotos se encontra nivelado. De acordo com a maioria dos inquiridos, já não existem guerras sobre quem levanta a voz para melhor ser ouvido numa reunião, nem se dedicam aos mexericos próprios dos encontros nos corredores. Por seu turno, também a relação entre os líderes e os trabalhadores sofreu alterações. Os primeiros já não habitam nas suas torres intimidantes e inacessíveis e, tal como todos os outros, são vistos através de um ecrã a partir de casa, com crianças e animais de estimação no fundo. Assim e para colher os benefícios do trabalho à distância, os líderes devem tomar medidas para manter e até melhorar esta cultura mais positiva. Devem também, eles próprios, trabalhar remotamente, podendo optar por um modelo híbrido, trabalhando remotamente, por exemplo, durante dois dias por semana.
Recrutamento e integração de novos trabalhadores
A mão-de-obra de amanhã é tão importante como a de hoje. Embora seja natural que os líderes passem a maioria do seu tempo a pensar na melhor forma de dar aos seus empregados remotos as melhores condições possíveis de trabalho, não devem perder a noção de como ajustar o recrutamento e a integração de novos empregados. Para o recrutamento, os líderes de RH podem acelerar os métodos de recrutamento através de várias tecnologias, tais como entrevistas em vídeo, revisão automática do currículo, entre outras. E para os que entram na empresa pela primeira vez, as empresas precisam de determinar o que implica um “dia 1” e uma “semana para promover o envolvimento e a integração” remotos. Conversas de café virtuais, vídeos de boas-vindas com saudações de empregados actuais em conjunto com redes virtuais podem ajudar positivamente a adesão imediata. Independentemente da abordagem de recrutamento e de integração adoptada, os líderes devem ter a certeza de que as melhores práticas são partilhadas por toda a organização para permitir uma abordagem padronizada e expectativas claras para que o negócio ande para a frente.
Trabalho colaborativo é o que mais preocupa os líderes
Para compreender melhor o fenómeno do trabalho remoto, o BCG “escavou mais fundo” nos dados apresentados, tendo concentrado a sua análise em particular nas tarefas que exigem colaboração na medida em que, e como o inquérito revela, é na área do trabalho colaborativo que estão a surgir maiores dificuldades, o que está a gerar motivo de maior preocupação entre os empregadores, muitos dos quais a assumirem que as equipas precisam de reunir-se presencialmente para colaborarem adequadamente. O inquérito da BCG elegeu quatro factores que se correlacionam com as percepções dos empregados face à sua produtividade nas tarefas colaborativas, quer trabalhem à distância, quer o façam nos locais de trabalho “normais”: a conectividade social, a saúde mental, a saúde física e as ferramentas de trabalho que utilizam. Vejamos mais detalhadamente os quatro factores em causa
Conectividade social
De acordo com a BCG, um dos dados mais surpreendentes da sua análise prende-se com o impacto sobredimensionado que a conectividade parece ter na produtividade. O inquérito revelou que os empregados que relataram satisfação com a conectividade social com os seus respectivos colegas têm duas a três vezes mais probabilidades de ter mantido ou melhorado a sua produtividade em tarefas de colaboração comparativamente aos que se mostraram insatisfeitos face à mesma. Ou seja, a conectividade social assume-se como o factor crucial que permite uma maior produtividade de forma colaborativa, sendo esta essencial para qualquer empresa que procure melhorar a sua comunicação, aumentar a eficiência, acelerar a aquisição de competências e aproveitar a inovação. O problema é que são muitos os trabalhadores inquiridos que afirmaram sentir a falta da ligação que tinham com os colegas no escritório, nomeadamente de poderem “caminhar espontaneamente para a secretária de um colega de trabalho e discutir um assunto” bem como “de reuniões sociais no trabalho”. Desta forma, será fundamental para as empresas recriar esta conectividade, independentemente da localização dos empregados.
Saúde mental
Do mesmo modo, as respostas ao inquérito mostram uma correlação entre saúde mental e produtividade: as pessoas que afirmaram ter uma melhor saúde mental durante a pandemia face ao período que antecedeu a mesma têm cerca de duas vezes mais probabilidades de manter ou melhorar a sua produtividade em tarefas de colaboração face aos que reportaram uma saúde mental mais deficitária. Embora a consciência do impacto da saúde mental no trabalho tenha vindo a aumentar nos últimos anos, a pandemia – e as tensões e ansiedades que criou – sublinha o quão crítico é para os empregadores reconhecer as ligações entre a saúde mental e a produtividade.
Saúde física
É reconhecido, desde há muito tempo, que uma boa saúde física consiste num motor importante para a produtividade, reduzindo o absentismo e criando uma força de trabalho mais concentrada e com melhor desempenho. E as respostas ao inquérito em causa oferecem provas convincentes desta realidade. Ou seja, os trabalhadores que afirmaram estar em boa forma em termos de saúde física durante a pandemia têm cerca do dobro da probabilidade de ter mantido ou melhorado a sua produtividade em tarefas de colaboração do que aqueles com pior saúde física. Tal realça a importância que tem vindo a ser aconselhada face a um bom horário de sono, ao exercício físico e a uma nutrição cuidada nas novas rotinas de trabalho e às quais os empregadores têm de dar particular atenção.
Ferramentas de trabalho
Quando inquiridos sobre a sua satisfação relativamente a ferramentas tais como a videoconferência ou o software de gestão de projectos, os resultados foram similares: os empregados que estão satisfeitos com as suas ferramentas têm cerca do dobro da probabilidade de ter mantido ou melhorado a sua produtividade em tarefas de colaboração face aos que não estão satisfeitos com as suas ferramentas. Um inquirido da indústria tecnológica afirmou que “ter uma configuração de secretária igual à do escritório e de casa com a mesma conectividade” é essencial para a manutenção da sua produtividade, enquanto outros inquiridos relataram que as aplicações e ferramentas digitais como a videoconferência são importantes para manter os seus níveis de produtividade.
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