Transformação digital ou o labirinto da incerteza

O mundo cada vez mais global e digital em que vivemos obriga as empresas a fazerem alterações na sua estratégia, mudando quase drasticamente a forma como comunicam e se apresentam no mercado, e apostando, de forma crescente, na transformação digital com o objectivo de cativar mais clientes e continuar a fazer crescer os seus negócios. Porém, o que se verifica é que o investimento feito nesta área está longe de ter os resultados pretendidos.

Para contrariar esta tendência, o Fórum Económico Mundial (FEM), em parceria com a Bain & Company, criou o guia “The Digital Enterprise: Moving from experimentation to transformation”. Trata-se de um documento que pretende ajudar as empresas a serem bem-sucedidas no meio digital, explicando-lhes de que modo devem prever e estruturar a sua entrada e permanência neste novo mundo ou, por outras palavras, que mudanças devem fazer para conseguirem alcançar as expectativas e ganhar o retorno do investimento que fizeram.

De acordo com o documento, o primeiro passo é criar uma estratégia digital. Este é um passo que poderá trazer mudanças rápidas mas que deve ser dado de forma cautelosa, sendo que as empresas devem encará-lo como uma fase de testes e aprendizagem. Se há uns anos o marketing viral era uma excelente forma de aumentar as vendas e fazer crescer um negócio, actualmente, e com a informação em demasia que existe na internet, as empresas procuram proteger o seu negócio, analisando cada passo.

Porém, os autores do documento explicam que esta protecção excessiva é uma coisa do passado. Os nativos digitais vivem constantemente em clima de incerteza, e é a esse clima que as empresas se devem adaptar, mudando o seu mindset de “analisar e prever” para “testar e aprender”. Neste sentido, os meses que outrora passavam a fazer análises devem ser substituídos por estratégias rápidas de acção que são complementadas com o feedback constante dos seus clientes. É o conjunto de diversas acções de curto prazo que vai dar às empresas a informação necessária para definirem uma estratégia a longo prazo, procurando inovar com base naquilo que os consumidores procuram e não esquecendo que a palavra “incerteza” vai sempre fazer parte do negócio.

A verdade é que não existe uma única fórmula e que cada organização deve ter a sua própria estratégia. Um exemplo disso é o das empresas Equinox e Peloton. Ambas actuam no mercado do fitness e ambas perceberam que o contacto próximo com as suas comunidades, nomeadamente através das redes sociais, era um dos principais factores que as poderiam levar ao sucesso. Todavia, as duas organizações têm visões e estratégias bastante diferentes: a Equinox aposta na criação de espaços físicos e na organização de eventos, levando os clientes a deslocarem-se até às suas instalações para praticarem desporto, ao passo que a Peloton cria aulas virtuais e tem instrutores disponíveis online, levando os seus seguidores a praticarem desporto de uma forma mais livre e apostando na ideia de “quando quiseres, como quiseres, desde que resulte para ti”.

Da construção à concretização de um modelo de negócio

O segundo passo apresentado no documento é a construção de um modelo de negócio que, contrariamente ao que muitos podem pensar, também deve existir no meio digital. Este deve incluir quatro elementos essenciais: envolvimento de clientes e canais, produtos e serviços, modelo económico e operações comerciais.

E se todos os elementos são essenciais, a satisfação das necessidades dos clientes (que se enquadra no primeiro) assume-se como o factor mais importante a ter em conta e aquele através do qual é possível inovar e obter melhores resultados. Os autores do guia explicam que “as necessidades dos clientes são as coisas que estes valorizam num produto ou serviço”. Os autores salientam ainda que, por não terem o peso de uma história longa, as empresas que já nasceram no meio digital têm mais facilidade em satisfazer estas necessidades e ir ao encontro dos gostos dos clientes, quando comparadas com empresas que se formaram antes do boom tecnológico.

Embora já tenha mais de 30 anos, a Netflix é apresentada como uma empresa de sucesso que cresceu bastante devido ao facto de se adaptar, ao longo do tempo, aos gostos e às necessidades dos seus clientes, oferecendo-lhes os filmes e as séries que gostam de ver. Neste sentido, se em 1985 a Netflix promovia o aluguer de filmes para ver em casa, em 2000, já era uma organização que se caracterizava por recomendar filmes aos seus clientes, de um modo personalizado e consoante os gostos de cada utilizador. Actualmente, a empresa está empenhada na criação de conteúdos próprios, continuando assim a ir ao encontro das preferências dos utilizadores.

Este processo assume-se desafiante porque exige uma constante análise dos gostos e preferências do público, levando a mudanças cíclicas dentro das empresas. Porém, a Netflix é o exemplo de que esta é uma estratégia que pode dar bons resultados.

E se ter uma estratégia definida e um modelo de negócio flexível é fundamental para o sucesso de uma organização na era digital, também não nos podemos esquecer daqueles que vão executar tudo o que foi definido nos passos anteriores ou, por outras palavras, concretizar a estratégia e o modelo, passando da teoria à prática. Por esse motivo, impulsionar a transformação é o terceiro passo apresentado pelo FEM.

Esta é uma tarefa difícil e deve ter quatro pilares como base: a informação e respectiva análise, que permitem a tomada de decisões, os sistemas e as tecnologias que serão utilizados para operar a transformação desejada, o modelo operacional e as parcerias e, por fim, o talento e a cultura de quem integra a organização. A este respeito, os autores do documento explicam que, contrariamente ao ponto anterior (em que um factor era considerado mais relevante que os restantes), todos estes quatro elementos devem ser tidos em conta pelas organizações que querem realmente proceder à transformação digital.

A análise de dados sobre o desempenho da organização, que há alguns anos era uma tarefa a realizar num período posterior, actualmente é um dos principais factores a ter em conta logo desde o início, ajudando os líderes a tomarem melhores e mais rápidas decisões, antes que seja demasiado tarde.

Complementarmente, se dantes a tecnologia utilizada era algo secundário, actualmente sabe-se que as organizações que utilizam melhores equipamentos e programas evoluídos têm mais facilidade de prosperar e fazer face às adversidades, sendo este um elemento diferenciador. E se, em tempos, as empresas preferiam actuar sozinhas, hoje sabemos que essa ideia está ultrapassada e que a criação de parcerias e sinergias é fundamental para o sucesso de uma organização. Por fim, mas não menos importante, as empresas devem valorizar os talentos de cada um dos seus colaboradores e ouvir os seus contributos, estando completamente ultrapassada a ideia de que estes são máquinas e servem apenas para cumprir ordens.

O Facebook é o exemplo apresentado para ilustrar a importância da combinação de todos estes factores. Começou por ser uma plataforma utilizada essencialmente em computadores mas, em poucos anos, esta rede social necessitou de sofrer alterações, de modo a estar igualmente apta e preparada para smartphones e tablets. De acordo com o documento, esta mudança não foi prevista pelo seu criador, e foi graças à análise constante de informação que a mesma foi feita, quase sem que os utilizadores dessem conta. A sua tecnologia (na qual entram as parcerias) permite que a plataforma seja facilmente utilizada por qualquer pessoa e em qualquer parte do mundo, e os inputsdos seus colaboradores são fundamentais para que a mesma continue a cativar o público e a ser um “ponto de encontro” de milhões de utilizadores a nível mundial.

Desenvolver, escalar e amplificar

O quarto passo é o da orquestração, definida pelos autores do guia como “o modo como se processa a transformação digital”. De acordo com o documento, “a experimentação é fácil, mas a transformação é difícil”. É que a tecnologia não veio alterar apenas a estratégia das organizações, mudando também o modo como os negócios são feitos e geridos.

Em tempos, o lucro era o grande objectivo das organizações e o Retorno Sobre o Investimento (ROI, na sigla em inglês) era a principal medida a ter em conta quando se promoviam algumas iniciativas e tomavam decisões. Porém, os tempos mudaram e as empresas devem agora considerar outros factores (como o valor dos activos futuros).

Segundo explicam os autores do guia, as empresas que conseguem alcançar a transformação digital têm uma boa orquestração e são exemplares em cinco aspectos. A escalabilidade é o primeiro e indica que as organizações conseguem dividir grandes iniciativas em parcelas que são trabalhadas por equipas pequenas, de modo a que se retire, posteriormente, o melhor de cada componente, fazendo-o crescer à escala mundial. A boa governação é o segundo aspecto apresentado e está relacionado com a criação de métricas e gestão de risco, as quais permitem medir o desempenho da organização e alterar o que não está a ter os resultados esperados.

A liderança e o compromisso surgem como o terceiro aspecto e estão relacionados com a capacidade que os líderes têm de compreender e conhecer a tecnologia utilizada pela empresa, tendo consciência do que é possível ou não fazer em todos os departamentos da organização. O financiamento e a gestão dos investidores é o quarto aspecto e os autores explicam que as empresas bem-sucedidas têm uma abordagem que incentiva a experimentação fora dos orçamentos anuais, ao mesmo tempo que garantem que as suas organizações têm infra-estruturas e meios suficientes para cativar os investidores, levando-os a apostar nesta transformação digital. O último aspecto diz respeito ao envolvimento das comunidades, nomeadamente nas redes sociais, que é fundamental para o crescimento de qualquer organização.

Resumindo, a orquestração procura desenvolver soluções, escalar (não declarando vitória após uma boa ideia ou estratégia) e amplificar os negócios (combinando estratégias e medidas que levem a empresa aos quatro cantos do planeta).

A Kaiser Permanente – um consórcio deassistência à saúde nos Estados Unidos – é o exemplo apresentado para ilustrar as questões aqui abordadas. Às métricas tradicionais (como o ROI, o crescimento e o lucro), a organização acrescenta outras medidas que considera igualmente importantes na tomada de decisões: a segurança dos medicamentos, a qualidade dos serviços e a qualidade dos cuidados prestados pelos seus colaboradores. Ao passo que algumas empresas ainda consideram que o feedback dos utilizadores é pouco importante, esta organização utiliza a informação recolhida junto dos seus utentes para melhorar o seu serviço e chegar a mais pessoas, promovendo a transformação digital através da aposta no contacto electrónico.

Em jeito de conclusão, os autores do documento reforçam que este guia é apenas um ponto de partida para as empresas. Abandonar padrões antigos e compreender em que medida é que a tecnologia pode realmente beneficiar os seus negócios é um exercício que todas as empresas devem fazer. A transformação digital pode, assim, passar pela criação de novos produtos ou serviços, pelo modo como estes são apresentados, pelas parcerias realizadas ou pelo tipo de comunicação que é feita com os clientes ou utilizadores.

Por fim, os autores reforçam que, neste processo, a única certeza é que não existem certezas.