POR HELENA OLIVEIRA
O acrónimo VUCA – criado no final dos anos 90 pelas forças militares americanas para caracterizar o mundo de então e que significa “Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity”- comparativamente à realidade que vivemos hoje, deveria ser precedido pelo prefixo “super”. É que se no final do século os Estados Unidos (e o resto do planeta) tinham algumas razões para definir o universo em que se moviam com estas substantivas palavras – e com motivos adicionais depois do 11 de Setembro – hoje em dia afirmar que vivemos numa era volátil, incerta, complexa e ambígua é quase o mesmo do que declarar que a Terra é redonda. Assim, duas novas letras foram adicionadas ao acrónimo em causa – utilizado não só em termos geoestratégicos, mas também no que respeita à gestão organizacional – e, cada vez mais, também às nossas vidas – por Eric McNulty, Director de Pesquisa e Programas Profissionais na National Preparedness Leadership Initiative, um programa conjunto da Harvard School of Public Health e da Harvard’s Kennedy School of Government.
McNulty é também orador, escritor, professor e consultor e foi um dos convidados para o Encontro de Alumni 2016 da AESE – Business School, subordinado ao tema “Liderar na (in)certeza”, que ocorreu em Lisboa, no passado dia 8 de Julho. Com um conjunto ecléctico de oradores, nacionais e internacionais, e tendo em conta o universo VUCA em que nos movemos, a AESE debateu os reptos colocados aos dirigentes empresariais na procura das estratégias mais adequadas para se gerir e liderar nesta era de turbulência significativa. De acordo com António Pinto de Abreu, o novo Presidente do Agrupamento dos Alumni da AESE e tendo em conta a diversidade no painel dos convidados, a ideia foi que os mesmos ajudassem a pensar no que se pode esperar – tanto no plano dos desafios como no das oportunidades – “das tecnologias e da alteração que elas vão induzir na forma e rapidez da tomada de decisões, da literacia de que nos teremos de dotar para poder tirar partido delas, das novas formas de organização do trabalho, dos padrões de consumo que se nos vão deparar, do tipo de activos base que devemos cuidar de ter nas empresas, da análise de riscos que teremos de fazer, das restrições que surgirão ou não a nível da disponibilidade da energia, do impacto das alterações climáticas”, entre outros temas conexos.
Apesar de a intervenção de McNulty não ter sido dedicada exclusivamente ao mundo VUCA – ou VUCAST (as duas letras que, entretanto, lhe acrescentou e às quais chegaremos) – mas antes à forma como nele se deve liderar, a sua apresentação na AESE intitulou-se “A Call for ARTful Leadership: Coping with a Turbulent World”, o que também demonstra a inclinação confessada deste professor de Harvard no que respeita aos acrónimos.
Assim, e nesta newsletter, e para além do presente artigo de contextualização sobre o que significa viver em “modo VUCAST”, o leitor poderá ler, de seguida, o que é necessário para se liderar neste mundo de turbulência constante e acelerada, através desta ARTful Leadership, a qual abraça, por excelência, três princípios fundamentais: a capacidade adaptativa, a resiliência e a confiança.
Mas e para já segue-se a análise, com base nos escritos de McNulty, do significado de cada um destes acrónimos, em conjunto com uma breve resenha histórica de como de “VUCA”, o ambiente em que nos movemos ganhou dois novos elementos que o transformaram em “VUCAST”. E também o que significam estes componentes em termos geopolíticos e quais os seus principais impactos para a gestão e liderança organizacionais.
A globalização da espiral de turbulência
Depois do 11 de Setembro, e do mais ousado ataque perpetrado àquela que na altura era a primeira potência mundial, o terrorismo passou, em particular nos últimos meses, a fazer parte do quotidiano de muitos ocidentais, de tal forma que parece estar a tornar-se num tresloucado “novo normal”.
Mas o professor de Harvard utiliza também a história mais ou menos recente para ilustrar não só terrorismo físico que parece agora espreitar em qualquer lado, mas também o ataque à confiança em diversas instituições, o que contribui igualmente e de forma muito significativa para o clima de instabilidade que todos parecemos sentir. Este golpe na confiança é bem ilustrado por exemplos como o Wikileaks ou o mais recente caso dos Panama Papers ou, se quisermos regressar a alguns anos atrás, pela crise do subprime que abalou toda a banca – aumentando o défice de confiança de que a mesma já gozava – dado os seus efeitos perniciosos que contagiaram todo o globo.
Adicionalmente, somos testemunhas de outro tipo de fenómenos – como as migrações em massa ou a crise sem fim à vista dos refugiados – ou ainda os eventos climáticos extremos que ameaçam não só comunidades inteiras, como o futuro do próprio planeta, os quais nos obrigaram a reformular a nossa perspectiva no que respeita à realidade em que, e subitamente, passámos a viver. Se olharmos para trás e pensarmos em como a “ordem” mundial se alterou em tão poucos anos, quase que nos é difícil imaginar o “acompanhamento em directo” de todas estas mudanças das quais somos testemunhas. Afinal, o mundo ocidental, com alguns eventos menos comuns pelo meio, é certo, oferecia-nos uma certa dose de conforto, de segurança, de valores seguros que, em pouquíssimo tempo, deixaram pura e simplesmente e de existir.
E o que interessa tudo isto para a liderança? Na verdade, e numa breve resposta, tem tudo a ver com o contexto, ou seja, a forma como a era em que vivemos nos molda a nós e à visão que temos do mundo: as nossas expectativas, a nossa percepção do risco, o nosso desejo de recuperar a confiança perdida e de que forma conseguimos equilibrar os nossos interesses individuais com aqueles que predominam nas organizações onde trabalhamos, nas comunidades onde vivemos e no país a que chamamos casa. E tem também um impacto similar naqueles que connosco trabalham, nos clientes, nos investidores e nas próprias comunidades em que é suposto liderar, pois o que acontece é que todos estes acontecimentos moldam os contornos da cultura onde nos movemos. É que e apesar das variações significativas que existem de indivíduo para indivíduo, os denominados “megaeventos” e tendências deixam uma marca impossível de se ignorar, e que tem de ser cuidadosamente compreendida para que possa gerar uma resposta o mais adequada possível por parte dos líderes.
Tomando como exemplo o seu país, McNulty apresenta, mesmo que de forma breve, o sentimento que se seguiu à Grande Depressão dos anos de 1930, em que a estabilidade passou a ser o valor mais desejado pela geração que sobreviveu a estes anos negros para a América, para a qual ter um emprego estável era o melhor sinónimo de segurança. Nos anos que se seguiram à segunda guerra mundial, a confiança no poder da nação e nas suas instituições – e mesmo com a ameaça nuclear proveniente da União Soviética – manteve-se em alta. O futuro afigurava-se risonho, a economia prosperava, a classe média florescia e só com o assassinato de John F. Kennedy em 1963, a América sentiria um novo abalo. Seguiram-se outros, como a longa guerra no Vietname, em conjunto com os assassinatos de Malcolm X, Martin Luther King Jr. e Robert F. Kennedy, com impactos indubitáveis nas marchas pelos direitos civis, nos protestos anti-guerra e nos motins raciais.
Mas e em simultâneo, e como sublinha McNulty, cada década da história parecia marcada por sentimentos “duplos” de força ou vulnerabilidade, de vitalidade económica ou estagnação, de estabilidade relativa ou turbulência, de optimismo ou pessimismo. E é tudo isto que nos traz ao presente ou ao VUCA. Ou ao sentimento que ultrapassou as fronteiras dos conflitos militares e que passou a ser utilizado como uma forma de definir o mundo em que operam as empresas e as organizações sem fins lucrativos. E, sem dúvida, onde se desenrolam as nossas próprias vidas.
Vejamos como McNulty descreve cada um dos elementos que compõem o VUCA.
- VOLATILIDADE
É o sentimento que descreve o ritmo de mudança actual, o qual é percepcionado como cada vez mais acelerado. Como sempre, a melhor forma de o exemplificar é através da tecnologia, com o exemplo básico do telefone, o qual e não há muito tempo, durava pelo menos 20 anos. Hoje em dia, e como sabemos, pelo menos de dois em dois anos, trocamos o nosso telemóvel, sendo que existe muita gente que o troca de x em x meses, logo que saia um novo modelo. As suas funcionalidades estão em contínua e acelerada evolução e, na verdade, o que temos hoje são dispositivos digitais que cabem no bolso e que, por acaso, servem também para fazer chamadas.
No que respeita ao contexto geopolítico, e em particular no que respeita aos Estados Unidos, afirma o professor de Harvard que os americanos passaram 40 anos a enfrentar uma única e bem “delimitada” ameaça: a União Soviética e os seus satélites, sendo que o resto do mundo gravitava somente em torno destas duas superpotências. Hoje e como tão bem sabemos, as ameaças não só surgem da noite para o dia, como dos mais improváveis lugares, o mesmo acontecendo com eventos que, em princípio seriam, inimagináveis. Há cinco anos, ninguém sabia nada sobre um grupo que se autoproclamou como Estado islâmico. A Inglaterra irá deixar a União Europeia. A França e tantos outros locais choram os seus mortos. A China está a tornar-se uma superpotência global. Quem conseguiu prever estes eventos?
Quanto ao ambiente de negócios, as apps e os jogos online vão e vêm a um ritmo meteórico, tal como as empresas que por trás delas estão nascem e perecem com igual facilidade. McNulty oferece um bom exemplo “empresarial” desta era da volatilidade: o tempo médio que uma empresa se mantém no índice da Standard & Poor’s 500 tem vindo a decair desde 1960, com o ritmo a acelerar cada vez mais nos últimos anos, com empresas a serem substituídas por outras a cada duas semanas.
Ao nível do trabalhador individual, as pessoas têm, em média, cerca de 10 empregos ao longo da sua vida laboral, com uma permanência média em cada um deles de cerca de 4,4 anos.
- INCERTEZA
Significa que os resultados são cada vez menos previsíveis, mesmo aqueles que são provenientes de acções e processos usuais. Ou seja, e para o bem e para o mal, o elemento surpresa está cada vez mais presente em qualquer que seja o ambiente. Será que a sua empresa continuará a existir daqui a três ou quatro anos? Quão confiante se sente em prever como será a indústria da música daqui a 24 meses? Ou como serão os carros autónomos (mesmo que, e há pouquíssimo tempo, não passavam de mera ficção cientifica?). Alguém por acaso previu a ascensão de Donald Trump nas corridas presidenciais de 2016? E quem poderia apostar que os direitos do movimento transgénero fariam parangonas em 2016, e por motivos de políticas públicas e não enquanto chamada de atenção de celebridades?
De regresso aos negócios, empresas tradicionais e até indústrias inteiras estão a sofrer disrupção por parte de concorrentes não convencionais. O negócio dos táxis e os seus reguladores continuam atordoados pela Uber com a sua rede de condutores ad hoc e os seus preços flexíveis. As cadeias de hotéis estão em guerra com a Airbnb, o negócio de hospedagem que “possui” o maior número de quartos em todo o mundo, sem ser dono de nenhum deles. A Internet das Coisas está ainda na sua infância, mas as maiores probabilidades são as de que ninguém conseguirá prever os seus diversos impactos.
Em termos geopolíticos, a Primavera Árabe parece ter emergido do nada em Dezembro de 2010 depois de um vendedor de frutas tunisino se ter imolado para protestar contra a violência policial sobre si mesmo. Os protestos nas ruas contagiaram cidade após cidade, transmitidos via redes sociais em tempo real. E, de repente, um conjunto de governos cairia em cascata um pouco por toda a região. Muitos previram que a democracia se seguiria. Mas e ao invés, muitas destas nações assistiram ao regresso dos regimes autocráticos ou a turbulência e violência prolongadas. E, mais uma vez, a ascensão do autoproclamado Estado islâmico apanhou muita gente de surpresa.
- COMPLEXIDADE
De acordo com a definição de McNulty, diz respeito às múltiplas interdependências existentes nas organizações, cadeias de valor e sociedades globalmente conectadas. Mas e até agora, são muitas as organizações que mantiveram a sua lógica linear: existe um gráfico organizacional formal que define quem reporta a quem e de que forma as responsabilidades são divididas. Existem fluxos de trabalho e projecções financeiras que sugerem que um passo segue outro determinado passo num fluxo ordenado de informação, recursos físicos e financiamentos. Mas a realidade é que cada vez menos o nosso trabalho – e a nossa vida – segue este curso metódico.
McNulty afirma contudo que não é sua intenção sugerir que o pensamento e os sistemas lineares são sempre negativos. Como exemplifica, se visitarmos a linha de produção de telemóveis da Apple ou da Samsung, é possível observar a linearidade em acção. A produção física é, aliás, uma das poucas situações na actualidade em que a linearidade oferece uma maior eficiência e controlo de qualidade. É que e na verdade, é possível especificar todos os componentes que fazem parte do modelo X de um telemóvel, sendo que só existe uma única forma correcta de as colocar num determinado dispositivo. E é possível estudar e optimizar um processo normalizado para que todos os trabalhadores o possam seguir. Para o também consultor, o truque neste caso é saber reconhecer que uma situação que pode ser complicada, não é necessariamente complexa.
O que nos leva aos trabalhadores do conhecimento e à inovação que são, realmente, complexos. Como também o é a geopolítica, os mercados liberalizados ou os sistemas climáticos. Apesar de ser possível determinar, em qualquer um destes casos, alguns resultados com uma probabilidade relativa, é impossível prevê-los com exactidão. Como sugere McNulty, coloque cinco pessoas numa sala para resolver um problema com um cliente e elas não chegarão a lado nenhum. Mas volte a colocar essas mesmas cinco pessoas na mesma sala no dia seguinte e é possível que surjam novas e frescas abordagens em catadupa. E porquê? O que mudou? Pode ter sido única e exclusivamente um comentário casual que desencadeou uma ideia. E isso pode ter tido origem numa qualquer boa notícia que um dos trabalhadores tenha recebido entretanto ou devido a um membro da equipa ter conseguido reformular o desafio inicial, estimulando conhecimentos originais. Não foram os componentes do sistema que se alteraram, mas sim a química e o relacionamento entre eles. E esse é, para o coordenador de Harvard, o mistério e a mágica da complexidade.
No que respeita ao ambiente em que se lidera, muito é atingido actualmente através de redes informais, de relacionamentos ad hoc e de esforços intencionais para se quebrar os constrangimentos das estruturas formais. A verdade é que cada vez mais trabalhamos num sistema complexo e adaptativo. As ideias e a informação fluem livremente e os “felizes acasos são bem-vindos”. À medida que as equipas e as organizações se dispersam geograficamente, se tornam vez mais dependentes da tecnologia e se envolvem em actividades cada vez mais assíncronas, acabam por dominar mais facilmente as dinâmicas da complexidade. [caso exista interesse em saber mais sobre a variável da complexidade, é possível ler, gratuitamente, o livro de McNulty, intitulado “Three Critical Shifts in Thinking for the Evolving Leader”]
- AMBIGUIDADE
Esta característica em particular refere-se a uma certa “nebulosidade” no que respeita tanto ao futuro, como ao presente. Quem é que está a ganhar e quem está a perder? As dinâmicas alteram-se com frequência. As linhas concorrenciais tornam-se muito mais esbatidas quando comparadas ao tempo em que indústrias inteiras poderiam ser resumidas simplesmente a “guerras” estilo Coca Cola versus Pepsi, UPS versus Fedex ou Microsoft versus Apple. Existe uma multiplicidade substancial de influenciadores, de grande e pequena dimensão. A Apple e a Google estão a tentar “caçar” uma fatia cada vez maior no desenvolvimento dos carros autónomos, por exemplo, sendo que as suas acções presentes poderão reformular o desenvolvimento futuro deste novo mercado mediante formas inimagináveis e imprevisíveis para as empresas de automóveis tradicionais.
Como sublinha o professor de Harvard, nem todos os elementos do mundo VUCA estão simultaneamente presentes em todas as situações. É possível que, enquanto líder, tenha de enfrentar um ou dois deles, o que vai depender do conhecimento que tem sobre determinada situação, bem como das doses de controlo que possui sobre as variáveis presentes. Por exemplo, e de acordo com McNulty, uma situação pode ser significativamente volátil, mas não particularmente ambígua. E o grande desafio para os líderes será o de reconhecerem a sua tendência de sobrestimação dos seus próprios conhecimentos, bem como a sua capacidade de previsibilidade dos acontecimentos.
Assim, é chegada a altura de introduzirmos mais duas letras ao acrónimo VUCA: o S – de alteração dos sistemas e o T de transparência ubíqua, sendo que passar do mundo VUCA para o universo VUCAST tem ainda mais implicações para o trabalho dos líderes, tornando-o mais difícil, mas também mais espectacular.
VUCAST ou as grandes tendências cujas trajectórias não podem ser alteradas
Desde 2008 que Eric McNulty se dedica a seguir, de muito perto, as quatro mega tendências que, em particular, afectam os sistemas no seu todo. Denominadas como as “Pillar Trends”, porque são globais, afectam toda a gente, possuem uma curva discernível de tendência a longo prazo (mesmo que os seus resultados não sejam, de todo, claros) e porque nenhum individuo ou organização poderá alterar a sua trajectória, são identificadas de seguida e servem como “caminho directo” para a transparência ubíqua. Vejamos como as define o professor de Harvard.
- Alterações climáticas. Já não é novidade para ninguém que o aquecimento da Terra é uma (tórrida) realidade e que os dados científicos que o comprovam são já mais do que suficientes. Por outro lado, os denominados eventos climáticos extremos estão à vista de todos nós. Apesar da polémica ainda existente no que respeita à responsabilidade humana por tais fenómenos, a verdade é que independentemente do facto de se acreditar ou não nesta “culpa”, não existem dúvidas de que qualquer organização, em conjunto com os seus líderes, será obrigada a lidar com os impactos que estes fenómenos naturais terão nos seus trabalhadores, clientes, fornecedores e demais stakeholders.
- Urbanização global. Mais de 50% da população mundial vive actualmente em centros urbanos, sendo que as expectativas apontam para que, até 2030, esta mesma percentagem deverá chegar aos 75%. Mas e obviamente, tal não significa que a grande parte do crescimento urbano irá ocorrer em cidades como Nova Iorque ou Londres mas, e ao invés, no mundo em desenvolvimento e, em particular, em cidades como Lagos, na Nigéria ou Daca, no Bangladeche, as quais passarão a fazer parte dos 10 mais populosos centros urbanos globais.
- População envelhecida no mundo desenvolvido. A confluência da queda da natalidade com o aumento da longevidade significa que os humanos, enquanto espécie, estão a envelhecer. De acordo com McNulty, os europeus são os mais velhos, seguindo-se-lhes os americanos e os chineses. Por seu turno, as maiores concentrações de jovens encontram-se nas regiões do sul e do oriente do planeta. Escusado também será dizer que a maior concentração de riqueza global manter-se-á no norte e ocidente do planeta.
- Crescimento exponencial no processamento dos computadores e na conectividade. O aumento do poder de processamento dos computadores e a disseminação da tecnologia irá continuar, ao mesmo tempo que os custos com eles relacionados irão declinar. E o conhecimento colectivo irá “erguer-se”, com um número de pessoas sem precedente a poder utilizá-lo.
Surge, assim, o último elemento do acrónimo VUCAST – o T para a transparência ubíqua – que consiste num resultado directo do último componente dos sistemas acima referidos. Os exemplos são constantes e bem conhecidos de todos nós: qualquer que seja a tragédia, o upload de vídeos em directo e em tempo real começam a inundar as redes sociais. Por outro lado, quantos clientes insatisfeitos visitam de imediato o Yelp ou o TripAdvisor para despejar as suas queixas e frustrações? As já citadas revelações feitas pelo WikiLeaks e pelos Panama Papers tornaram milhares de documentos supostamente secretos acessíveis a qualquer um.
A nível pessoal, a nossa actividade nos media sociais poderá determinar as nossas perspectivas de carreira e até a concessão, ou não, de um crédito bancário. Por seu turno, em sites como o Glassdoor.com é possível aceder a críticas feitas a empregadores escritas pelos próprios funcionários. Ou em suma, é necessário assumir que quase qualquer pessoa pode saber quase tudo sobre nós mesmos em poucos minutos. E enquanto algumas organizações tentam fechar-se a sete chaves para evitar esta “invasão”, não existem dúvidas que a transparência (mesmo que não voluntária) só irá crescer.
Como remata Eric McNulty, cada um dos elementos do universo VUCAST traz, em simultâneo, grandes desafios e extraordinárias oportunidades. E independentemente do facto de se estar a lançar uma startup ou a tentar levar para a frente uma empresa já estabelecida, a sua lógica de liderança, a forma como toma decisões e as suas próprias acções terão de ser ajustadas a esta nova realidade, à qual é absolutamente impossível de se fugir.
E saiba como fazê-lo no artigo que se segue: Comandante? Não, catalisador
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